Заполните форму, чтобы забронировать место на семинар
Введите ваши данные
Отправляя заявку, вы соглашаетесь на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности
21 апреля 2026, Новосибирск
Семинар
Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения
Делегирование: результат руками сотрудников
На семинаре вы получите
1. Технологию существенного повышения отдачи от сотрудников;
2. Принципы высвобождения своего времени для более важных задач;
3. Алгоритм возврата сотрудникам работы, которую вы выполняете за них;
4. Возможности для планомерного развития квалификации сотрудников;
5. Методы профилактики и нейтрализации возврата делегированных заданий;
6. Домашние задания для конвертации новых знаний в практику управления.
2. Принципы высвобождения своего времени для более важных задач;
3. Алгоритм возврата сотрудникам работы, которую вы выполняете за них;
4. Возможности для планомерного развития квалификации сотрудников;
5. Методы профилактики и нейтрализации возврата делегированных заданий;
6. Домашние задания для конвертации новых знаний в практику управления.
Заполните, пожалуйста, форму регистрации
Предпосылки к обучению
Теория и жизнь: почему так — знаем, что надо, но не делегируем? Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?
Обычно мы привыкли винить сотрудников, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам. И мнение о бесполезности делегирования удерживает руководителя от попыток снова «испытать счастье».
Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим кроется стремление сделать всё быстрее, и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление плохо сделанной сотрудниками работы.
Известнейший управленческий апокриф — ложное, по сути, утверждение, отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение. Руководитель становится «бутылочным горлышком» для своей структуры.
Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т. д. Проще — не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий, без форс-мажора, работу за подчинённого, совершает должностное преступление.
«Делегирование: результат руками сотрудников»
Программа семинара
1. Делегирование и трудности применения: почему руководитель работает за сотрудников: роль компетенции в корпоративном управлении и управлении сотрудниками, ошибки и типичные, неверные управленческие стереотипы и к каким последствиям это приводит.
2. Как перестать работать за сотрудников и выйти из образа «перегруженного ишака»: два домашних задания, выполнение которых обеспечит профилактику присвоения себе обязанностей сотрудников и позволит вернуть им ранее присвоенные обязанности без ущерба для дела.
3. Разжёвывать или — пусть глотают: как обеспечить правильную проработку информации при делегировании: к чему приводит неправильная оценка ТТХ подчинённых при делегировании заданий, как избежать этой ошибки и что учесть, используя делегирование для развития квалификации сотрудников.
4. Как и зачем делегировать полномочия, и появится ли ответственность у сотрудников: слова «полномочия» и «ответственность» часто автоматически привязывают к слову «делегирование». Но всегда ли подчинённые рвутся к увеличению полномочий, и обязательно ли появится ответственность?
5. Сопротивление сотрудников при делегировании — причины и методы нейтрализации: почему возникает в принципе, что могут усилить базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, и как его нейтрализовать.
6. «Обезьяний спецназ»: найти и обезвредить: почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить сотрудников самостоятельно выполнять свои обязанности и обеспечить правильное отношение к работе.
7. Как и зачем правильно готовиться к делегированию: где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, выбор индивидуального или коллективного делегирования, сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно подготовить для повышения вероятности получения результата.
8. Как делегировать задание с максимальной точностью: как правильно запланировать время для встречи и выстроить диалог с сотрудником, о чём важно договориться при завершении разговора и правила организации обратной связи с руководителем, а также, какие последующие действия сотрудника стоило бы проконтролировать.
2. Как перестать работать за сотрудников и выйти из образа «перегруженного ишака»: два домашних задания, выполнение которых обеспечит профилактику присвоения себе обязанностей сотрудников и позволит вернуть им ранее присвоенные обязанности без ущерба для дела.
3. Разжёвывать или — пусть глотают: как обеспечить правильную проработку информации при делегировании: к чему приводит неправильная оценка ТТХ подчинённых при делегировании заданий, как избежать этой ошибки и что учесть, используя делегирование для развития квалификации сотрудников.
4. Как и зачем делегировать полномочия, и появится ли ответственность у сотрудников: слова «полномочия» и «ответственность» часто автоматически привязывают к слову «делегирование». Но всегда ли подчинённые рвутся к увеличению полномочий, и обязательно ли появится ответственность?
5. Сопротивление сотрудников при делегировании — причины и методы нейтрализации: почему возникает в принципе, что могут усилить базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, и как его нейтрализовать.
6. «Обезьяний спецназ»: найти и обезвредить: почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить сотрудников самостоятельно выполнять свои обязанности и обеспечить правильное отношение к работе.
7. Как и зачем правильно готовиться к делегированию: где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, выбор индивидуального или коллективного делегирования, сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно подготовить для повышения вероятности получения результата.
8. Как делегировать задание с максимальной точностью: как правильно запланировать время для встречи и выстроить диалог с сотрудником, о чём важно договориться при завершении разговора и правила организации обратной связи с руководителем, а также, какие последующие действия сотрудника стоило бы проконтролировать.
22 апреля 2026, Новосибирск
Семинар
Контроль и координирование:
как обеспечить выполнение делегированных заданий
1. Возможности выбора для оптимального режима координации хода работы;
2. Принципы «бескровного» укрепления исполнительской дисциплины;
3. Технологию кратного увеличения качества выполнения поручений;
4. Методы повышения уровня ответственности подчинённых;
5. Алгоритмы своевременной коррекции порученной работы;
6. Домашние задания для конвертации новых знаний в практику управления
2. Принципы «бескровного» укрепления исполнительской дисциплины;
3. Технологию кратного увеличения качества выполнения поручений;
4. Методы повышения уровня ответственности подчинённых;
5. Алгоритмы своевременной коррекции порученной работы;
6. Домашние задания для конвертации новых знаний в практику управления
Без вреда для сотрудников, с пользой для компании – технологии эффективного сопровождения исполнения обязанностей и поручений
На семинаре вы получите
Заполните, пожалуйста, форму регистрации
Предпосылки к обучению
Нет. Это необходимо, но недостаточно. Ни один план и, следовательно, ни одно делегирование, как инструмент передачи работы на исполнение, не может учесть всего. Всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы.
Не следует выбирать между разными «координатными осями». Контроль — бесконтрольность, доверие — недоверие. Правильно: доверие и контроль. Сотрудники обижаются на контроль? Вы боитесь их обидеть контролем? Возможно, тут есть, над чем поработать?
Нет. При условии, что сотрудники профессиональны, мотивированы и располагают полномочиями для решения возникших неучтённых вопросов. В ином же случае нельзя вести себя так, как будто это уже произошло, в надежде, что так и будет.
Если задание поручено недостаточно профессиональному исполнителю, то проблемы неизбежны. Ответственность за руководителем. Некорректно: «Они не умеют». Правильно: «Я не обеспечил их развитие».
Проблема в отсутствии должного режима координирования и контроля, а вовсе не в «плохих» сотрудниках. Не выделите время на координирование и контроль? Займётесь доработкой и/или исправлением их результатов.
«Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированных заданий»
Программа семинара
1.Компетенция «Контроль» — особенности и сложности применения: роль компетенции в технологии execution, принципы совмещения с другими компетенциями, избыточные ожидания и правильные подходы, негативные эмоции сотрудников и причины смущения руководителей.
2. Контроль и/или доверие, микроменеджмент, а также, как избежать имитационного управления: цели, различия, точки применения, игры в «верю/не верю», смешивание управленческих «жанров», рациональные подходы к выбору форматов в зависимости от параметров работы и характеристик сотрудника.
3. 11 типичных ошибок руководителя в применении контроля: неверные управленческие шаблоны — как «естественные» причины возникновения ошибок, что и почему никогда нельзя делать, а что, наоборот — нужно для обеспечения наиболее эффективного влияния компетенции.
4. Должен ли «орёл ловить мух» — психология контроля: в процессе использования компетенции руководитель сталкивается с необходимостью оценки достоверности информации, которую предоставляют сотрудники, что вызывает различные сложности в трактовке того, что следует считать обманом.
5. Как обеспечить каскадирующий контроль: если ваши подчинённые — руководители, то у вас возникает вопрос — как понять, что действительно происходит в подразделении, при этом никак не подменять подчинённого и не подрывать его авторитет. Задача непростая, но выполнимая, обсудим подходы.
6. Формы контроля, облегчение нагрузки на компетенцию «контроль» и превентивный контроль: для эффективности контроля полезно учесть ряд методик, которые нужно использовать параллельно. Кроме того, есть способ заранее определить возможные сложности с процессом выполнения задания.
7. Промежуточный контроль — между паранойей и попустительством: перебдеть или недобдеть, в каких моментах и на каких этапах проектов наиболее целесообразно контролировать работу сотрудников, как оптимизировать затраты на управление и не упустить результат.
8. Финишный контроль и координирование: что происходит после «старта»: типичные сложности процесса выполнения делегированных работ, негативные стороны корпоративных культур, ошибки руководителя и последствия для дела.
2. Контроль и/или доверие, микроменеджмент, а также, как избежать имитационного управления: цели, различия, точки применения, игры в «верю/не верю», смешивание управленческих «жанров», рациональные подходы к выбору форматов в зависимости от параметров работы и характеристик сотрудника.
3. 11 типичных ошибок руководителя в применении контроля: неверные управленческие шаблоны — как «естественные» причины возникновения ошибок, что и почему никогда нельзя делать, а что, наоборот — нужно для обеспечения наиболее эффективного влияния компетенции.
4. Должен ли «орёл ловить мух» — психология контроля: в процессе использования компетенции руководитель сталкивается с необходимостью оценки достоверности информации, которую предоставляют сотрудники, что вызывает различные сложности в трактовке того, что следует считать обманом.
5. Как обеспечить каскадирующий контроль: если ваши подчинённые — руководители, то у вас возникает вопрос — как понять, что действительно происходит в подразделении, при этом никак не подменять подчинённого и не подрывать его авторитет. Задача непростая, но выполнимая, обсудим подходы.
6. Формы контроля, облегчение нагрузки на компетенцию «контроль» и превентивный контроль: для эффективности контроля полезно учесть ряд методик, которые нужно использовать параллельно. Кроме того, есть способ заранее определить возможные сложности с процессом выполнения задания.
7. Промежуточный контроль — между паранойей и попустительством: перебдеть или недобдеть, в каких моментах и на каких этапах проектов наиболее целесообразно контролировать работу сотрудников, как оптимизировать затраты на управление и не упустить результат.
8. Финишный контроль и координирование: что происходит после «старта»: типичные сложности процесса выполнения делегированных работ, негативные стороны корпоративных культур, ошибки руководителя и последствия для дела.
Кто такой Александр Фридман?
Эксперт–методолог по регулярному менеджменту.
Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников.
33 года консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей.
Статус: Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Рига, Латвия
Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников.
33 года консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей.
Статус: Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Рига, Латвия
Конкурентное преимущество: системный подход и технологичность методик управления. Семинары охватывают все темы и компетенции, необходимые для развития бизнеса и профессиональной эксплуатации сотрудников.
Авторские программы обучения для руководителей:
• Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) — 6 базовых курсов, 19 семинаров;
• Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для первых лиц, собственников и генеральных директоров) — три курса, 9 учебных дней;
Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.
Сайт: www.asfridman.com
• Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) — 6 базовых курсов, 19 семинаров;
• Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для первых лиц, собственников и генеральных директоров) — три курса, 9 учебных дней;
Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.
Сайт: www.asfridman.com
Александр Фридман
Краткий ответ на вопрос: «Кто такой Александр Фридман?»
Эксперт–методолог по регулярному менеджменту.
Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников;
33 года консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей.
Год рождения: 1959
Стаж в бизнесе: 38 лет
Статус: управляющий партнёр компании «Amadeus Group», Рига, Латвия.
Кредо: «Да» — технологиям, «Нет» — волшебным таблеткам.
Конкурентное преимущество:
системный подход и технологичность методик управления. Семинары охватывают все темы и компетенции, необходимые для развития бизнеса и профессиональной эксплуатации сотрудников.
Опыт консультирования, работы в советах директоров и управления компаниями по поручению собственников позволяет разработать и сопровождать внедрение преобразований с учётом специфики бизнеса и реальных ресурсов компании.
Большой, к сожалению, опыт антикризисного управления.
Авторские программы:
В числе клиентов:
«Страна Девелопмент», Агентство «Полилог», «САТОМС», АК «Волга-Днепр», «ASTON», «Арман», ГК «ERSTA», ГК «МАРКС», ГК АО «Башнефтегеофизика», «РЕСО-Лизинг», «Миранда-медиа», «Агроэко», Додо Пицца, Тюмень Агро, Группа «РОДИНА», РОССЕТИ Сибирь, «Росгосстрах», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», АО «ВЕРТЕКС», «Нобель Ойл», «БАРКЛИ», «Томскнефть», «Ростелеком», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», «СБЕР Банк», «СОВКОМБАНК», «МТБ Банк», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», «EKF», «БФТ», «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», ГК «Gremm Group Real Estate Management», «Сибинтел холдинг», «MC-Bauchemie», «Kronuss», «Unimars»
Мои книги:
1. «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых».
Издательство «Добрая Книга», 2009 год
2. «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента».
Издательство «Добрая Книга», 2015 год
3. «Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом».
Издательство «Добрая Книга», 2017
4. Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека».
Издательство «Добрая Книга», 2018 год
5. «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».
Издательство «Бомбора», 2019 год
6. «Делегирование: результат руками сотрудников».
Издательство «Добрая книга», 2020 год
7. «Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления».
Издательство «Добрая книга». 2022 год
8. «Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки».
Издательство «Альпина Паблишер», 2024 год
9. «Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена».
Издательство «Добрая книга», 2025 год
Сайт: www.asfridman.com
Эксперт–методолог по регулярному менеджменту.
Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников;
33 года консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей.
Год рождения: 1959
Стаж в бизнесе: 38 лет
Статус: управляющий партнёр компании «Amadeus Group», Рига, Латвия.
Кредо: «Да» — технологиям, «Нет» — волшебным таблеткам.
Конкурентное преимущество:
системный подход и технологичность методик управления. Семинары охватывают все темы и компетенции, необходимые для развития бизнеса и профессиональной эксплуатации сотрудников.
Опыт консультирования, работы в советах директоров и управления компаниями по поручению собственников позволяет разработать и сопровождать внедрение преобразований с учётом специфики бизнеса и реальных ресурсов компании.
Большой, к сожалению, опыт антикризисного управления.
Авторские программы:
- Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) — 6 базовых курсов, 19 семинаров.
- Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для первых лиц, собственников и генеральных директоров) — три курса, 9 учебных дней.
В числе клиентов:
«Страна Девелопмент», Агентство «Полилог», «САТОМС», АК «Волга-Днепр», «ASTON», «Арман», ГК «ERSTA», ГК «МАРКС», ГК АО «Башнефтегеофизика», «РЕСО-Лизинг», «Миранда-медиа», «Агроэко», Додо Пицца, Тюмень Агро, Группа «РОДИНА», РОССЕТИ Сибирь, «Росгосстрах», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», АО «ВЕРТЕКС», «Нобель Ойл», «БАРКЛИ», «Томскнефть», «Ростелеком», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», «СБЕР Банк», «СОВКОМБАНК», «МТБ Банк», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», «EKF», «БФТ», «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», ГК «Gremm Group Real Estate Management», «Сибинтел холдинг», «MC-Bauchemie», «Kronuss», «Unimars»
Мои книги:
1. «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых».
Издательство «Добрая Книга», 2009 год
2. «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента».
Издательство «Добрая Книга», 2015 год
3. «Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом».
Издательство «Добрая Книга», 2017
4. Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека».
Издательство «Добрая Книга», 2018 год
5. «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».
Издательство «Бомбора», 2019 год
6. «Делегирование: результат руками сотрудников».
Издательство «Добрая книга», 2020 год
7. «Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления».
Издательство «Добрая книга». 2022 год
8. «Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки».
Издательство «Альпина Паблишер», 2024 год
9. «Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена».
Издательство «Добрая книга», 2025 год
Сайт: www.asfridman.com
Книги Александра Фридмана
«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». Издательство «Добрая Книга», 2009 год
«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издательство «Добрая Книга», 2015 год
«Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издательство «Добрая Книга», 2017 год
Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издательство «Добрая Книга», 2018 год
«Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить». Издательство «Бомбора», 2019
«Делегирование: результат руками сотрудников». Издательство «Добрая книга», 2020 год
«Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена». Издательство «Добрая книга», 2025 год
«Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки». Издательство «Альпина Паблишер», 2024 год
«Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления». Издательство «Добрая книга», 2022 год
Смотрите видео о семинарах Александра Фридмана
2024 год
2022 год
Смотрите видеоотзывы участников семинара
Отзывы участников:
Что вы получите в результате семинара
У вас будет рабочая тетрадь, в которой уже прописаны все основные блоки презентации. По мере прохождения семинара вы будете заполнять ее своими мыслями, планами и заметками. Минимум, который вы получите при полноценном прохождении программы:
• Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых;
• Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;
• Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;
• Методы профилактики и нейтрализации практики «возврата» подчинёнными уже полученных от Вас заданий;
• Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них;
• Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.
• Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;
• Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;
• Методы профилактики и нейтрализации практики «возврата» подчинёнными уже полученных от Вас заданий;
• Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них;
• Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.
Фото с семинаров Александра Фридмана в Новосибирске и Красноярске
Стоимость индивидуального участия
Стоимость командного участия
21 апреля
1+1
22 апреля
2+2
3+3
Первый или второй день
26 900 ₽
20 500 ₽
Стоимость указана за один билет, действует при покупке шести билетов для команды на один или два дня
Первый или второй день
Стоимость указана за один билет, действует при покупке шести билетов для команды на один или два дня
25 900 ₽
27 900 ₽
23 900 ₽
28 900 ₽
27 900 ₽
28 900 ₽
стоимость указана за 1 участника
стоимость указана за 1 участника
при оплате до 11 апреля
при оплате с 12 апреля
при оплате до 11 апреля
при оплате с 12 апреля
26 900 ₽
24 900 ₽
при оплате до 11 апреля
при оплате с 12 апреля
при оплате до 11 апреля
при оплате с 12 апреля
Стоимость указана за один билет, действует при покупке двух-трех билетов на любой семинар
Стоимость указана за один билет, действует при покупке четырех билетов для команды на один или два дня
- рабочая тетрадь
- именной сертификат
- кофе-паузы
- именной сертификат
- кофе-паузы
Семинар: «Делегирование: результат руками сотрудников»
Семинар: «Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированных заданий»
- рабочая тетрадь
- именной сертификат
- кофе-паузы
- именной сертификат
- кофе-паузы
Первый или второй день
Первый или второй день
Заполните, пожалуйста,
форму регистрации
форму регистрации
21 апреля
Заполните, пожалуйста,
форму регистрации
форму регистрации
22 апреля
Заполните, пожалуйста,
форму регистрации
форму регистрации
1+1
Заполните, пожалуйста,
форму регистрации
форму регистрации
2+2
© 2026 Тренинг-центр Натальи Дьячук
БЛИЖАЙШИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
КОНТАКТЫ
ООО "КАД рекрутинг"
ИНН/ОГРН 2466087730/1022402659245
Красноярск, пр. Мира, 52а
Тренинг-центр Натальи Дьячук
тел.: 8 (391) 215-10-35
для сообщений WhatsApp/Telegram
8 (902) 990-40-85
e-mail: seminar@kadrek.ru
Политика Конфиденциальности
ИНН/ОГРН 2466087730/1022402659245
Красноярск, пр. Мира, 52а
Тренинг-центр Натальи Дьячук
тел.: 8 (391) 215-10-35
для сообщений WhatsApp/Telegram
8 (902) 990-40-85
e-mail: seminar@kadrek.ru
Политика Конфиденциальности
Информация на сайте не является публичной офертой.
Регистрация на мероприятие и оплата участия обязательна.
Регистрация на мероприятие и оплата участия обязательна.
На этом сайте используются cookie и программный сервис "Яндекс.Метрика". Всё честно — для удобства